TI na estratégia da empresa

Retirar ou deixar de colocar TI no planejamento estratégico da empresa é um dos maiores erros que a companhia pode cometer

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Retirar ou deixar de colocar TI no planejamento estratégico da empresa é um dos maiores erros que a companhia pode cometer.

Não falo somente de planejamento de TI (infraestrutura, sistemas, redes, links, etc.), mas principalmente da ajuda que TI pode e deve dar para o planejamento da empresa. Toda empresa pensa em crescer de forma sustentável, e crescer sem TI é praticamente impossível ou quando se insiste nisso, o custo é altíssimo.

C.K. Prahalad em seu livro A Nova Era da Inovação, editora Campus, 2008, finaliza um dos capítulos concluindo:

O que as experiências do Wal-Mart, da FedEx, da eBay e da ICICI nos ensinam ? O sucesso dessas empresas se baseia no desenvolvimento de um modelo de negócios singular bastante robusto. Essa robustez depende dos processos internos, da infra-estrutura de TIC (Tecnologia da Informação e da Comunicação), da capacidade analítica, dos aplicativos e da infra-estrutura social subjacentes, que lhes proporcionam sustentação.
Essa conclusão questiona a afirmação de que ‘ TI não importa ‘. O argumento comum é que a infra-estrutura de TIC assumirá características de serviços públicos, como a energia elétrica que movimenta as fábricas, ou seja, serão condições necessárias para fazer negócios, mas não gerarão grandes vantagens competitivas.
Os exemplos acima sugerem que esse argumento só se aplica à: hardware, links de telecomunicações, os sistemas de software e os bancos de dados. Já os processos internos, e a capacidade analítica são fontes de vantagens exclusivas e inequívocas para a empresa. Os gestores devem reconhecer as diferenças e implicações dos alicerces de TIC da empresa
.”

O pensador-autor-professor-guru Prahalad mostra nesta obra vários exemplos de pequenas, médias e grandes empresas que fortaleceram seus processos internos usando várias tecnologias (da informação e da comunicação) para amarrarem as estratégias de negócios com o objetivo de conquistar e manter clientes. Ele mostra a importância de CIOs que deixaram este cargo para assumir outras posições nas mesmas ou em outras companhias, até mesmo para se tornarem CEOs, pois os stakeholders perceberam o potencial deste profissional quanto ao domínio dos processos internos e o quanto eles poderiam ajudar a trazer lucratividade para a empresa.

Convido os empresários e executivos do TRC (grupo que mais lê esta coluna), a refletirem sobre as questões:

  • a) Quando é feito o planejamento anual em sua empresa, há a participação direta do gestor de TI ?
  • b) Você entende que a TI pode ser estratégica ou deve ter apenas para “não parar de emitir conhecimento” ?
  • c) Você permite que o gestor de TI participe das negociações com os clientes ?
  • d) A comunicação realmente funciona na sua empresa ?
  • e) Qual o percentual do faturamento (ou lucro) que sua empresa investe em TI ?

Pois bem, uma experiência de um colega da COTIN (grupo que coordeno) dá um exemplo prático sobre cada uma destas questões. Aliás, o colega pediu para não ser citado, justamente porque sua participação no planejamento da empresa é faz parte da estratégia da companhia.

Para questão a), ele brigou muito e conquistou sua presença nas reuniões de planejamentos estratégicos anuais da empresa junto a Diretoria. O resultado foi que ele pode mostrar à direção que muitos dos processos internos estavam obsoletos e que era necessário investir em treinamentos gerenciais para absorção de novos conceitos, pois caso contrário, muitos dos projetos pretendidos pela empresa seriam fracassados ou teriam um esforço muito maior com mais custos e menor eficiência. O gestor de TI até aceitou baixar o valor de investimento em seu setor naquele ano, pois sabia que investindo em capacitação, teria melhores resultados internos.

Para questão b), o colega usou o conceito de “inútil” apresentado num artigo recente do Nuno Figueiredo (se quiseres, posso enviar por e-mail). Ou seja, ele encontrou uma forma de mostrar para empresa que ele e a TI eram mais importantes que um simples processo de emissão de conhecimentos, deixando de se preocupar com as rotinas do dia a dia e acompanhando o trabalho de cada setor, ajustando e melhorando processos, realizando adequações sistêmicas e influenciando no resultado de cada departamento e das filiais. Foi o que ele chamou de viagem interna e apesar de trabalhoso, não demorou muito, pois logo as peças se encaixaram e com o treinamento do item a), o grupo gerencial absorveu com maior facilidade os novos conceitos.

Com a conquista de tempo no item b), o gestor de TI pôde atacar outros processos mais importantes: os que envolvem os clientes de forma direta (item c). Logo nas primeiras reuniões com alguns clientes, onde houve a participação do gestor de TI por opção da transportadora (e não por solicitação ou exigência do cliente, como normalmente ocorre) foi possível discutir e resolver algumas questões ligadas ao EDI, por exemplo. Neste caso, o custo com comunicação de dados entre o cliente e a transportadora baixou incríveis 80% em apenas 2 meses, com a mesma segurança e desempenho, apenas alterando algumas regras e negociando com outros fornecedores. Outra conquista para o cliente foi a adequação de algumas rotinas automáticas que permitiram o cliente receber e-mails diretamente do sistema da transportadora, toda vez que esta registrasse alguma ocorrência. O processo deu tão certo, que o cliente adotou como padrão e começou a exigir o mesmo processo para as outras transportadoras.

Este processo se estendeu para outros clientes, e o gestor de TI teve a oportunidade de discutir processos que existiam há muito tempo, que até estavam funcionando, mas poderiam ser melhorados. Os clientes, surpresos com a novidade, começaram a reconhecer o gestor de TI como um facilitador dentro da transportadora e aproveitaram a oportunidade para resolver vários outros itens que se arrastavam ou não funcionavam de maneira correta ou completa. Este colega é referência em todas as reuniões de embarcadores com transportadores.

Agora vamos falar do item d). Um dos hiatos que o colega percebia em sua empresa era a grande distância que existia entre aquilo que a Diretoria gostaria daquilo que era realmente executado. Uma coisa é você sair de uma reunião com metas e objetivos específicos, outra coisa é executá-los. Nas reuniões seguintes a quantidade de desculpas que se seguiam, serviam apenas para justificar o que não foi feito, muito pouco ou quase nada era apresentado como realizado dentro do plano da empresa.

Um sistema de comunicação eficiente não diz respeito apenas à celulares, rádios, mensageiros instantâneos, e-mails, teleconferências, voips, etc. É claro que tudo isso é importante e deve ser bem dimensionado para cada tipo de negócio. Entretanto, estas tecnologias pouco adiantam se a missão da empresa não está sendo cumprida. Foi aí que nosso colega entrou em ação e implantou sistemas de medida de desempenho (baseado em conceitos de BSC) com um forte aparato de BI, criando indicadores para cada operação da empresa. Estes indicadores ao serem “somados” davam a exata eficiência e eficácia de cada área e mostrava o quanto estava se destoando do pretendido pela empresa. Isso tudo de forma on-line para que a correção fosse feita de forma imediata e não se criasse desculpas para próxima reunião.

Claro que não foi uma etapa fácil, pois a cultura da empresa não aceitava tais mudanças tão rapidamente, por mais simples e transparente que o processo parecesse. Mas com muita paciência, boa vontade e liberdade para trabalhar, nosso colega foi galgando espaços e conquistando os adeptos para o projeto e logo os resultados foram acontecendo. A própria Diretoria teve que passar por mudanças, pelo menos para ser mais clara e direta naquilo que desejava, e rigorosa na elaboração de um plano anual de metas.

Fale a verdade. Você já viu isso em alguma transportadora? Parece utopia, não?

Realmente parece, mas graças as ações de vários profissionais, esta realidade já está mais próxima do nosso querido TRC.

Ao perceber a evolução, a direção da empresa deu status de Diretoria para o gestor de TI, e como pode participar das reuniões estratégicas conquistou um percentual anual sobre o lucro da empresa (item e) para investimentos em tecnologia da informação, que como vimos não se trata única e somente do ato de comprar computadores e impressoras. Aqui falamos de TI voltada ao negócio ou melhor, TI influenciando no negócio, ajudando a trazer e manter clientes.

Acho até que fácil entender isso, basta responder 2 perguntas:

  • Quantas transportadoras você conhece que possuem pelo um Diretor de TI ?

Pense no nome das empresas e responda a segunda pergunta:

  • Qual posição estas empresas ocupam no ranking das Maiores e Melhores (da Transporte Moderno) ? (leve em consideração o perfil das empresas)

Claro que não estou dizendo que ao contratar um Diretor de TI (que conheça o negócio de transportes) sua empresa estará entre as maiores no próximo ano. Não é tão simples e fácil assim. Trata-se de um processo que envolve toda a empresa e principalmente muita vontade de mudar da Diretoria, pois este facilitador vai precisar de liberdade para trabalhar.

Meu objetivo aqui foi defender que TI esteja na estratégia da empresa, independente do cargo que o principal gestor de TI ocupe. O importante é o empresário e/ou executivo ter em mente que só se cresce com tecnologia aplicada. O gestor de TI sabe, pode e deve influenciar no negócio da empresa, basta ele saber ouvir e ser ouvido.

Mais uma pergunta para encerrar. Você acha que santo de casa não faz milagres?

Ou tudo que foi feito acima (pagamento apenas o salário do gestor de TI) seria rapidamente absorvido e implantado por uma consultoria famosa?

Aqui cabe uma frase de Peter Drucker que gosto e aplico muito, e que permite a reflexão tanto do profissional quanto do empresário:
Culturas de empresas são como culturas de países. Nunca tente mudar uma. Trabalhe com o que você tem.

Abraços e até a próxima!

Anírio Neto é gerente de TI da Braspress.
neto@transportabrasil.com.br

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