Sistemas de Gestão Empresarial

Eu tinha acabado de terminar um rascunho do que seria meu próximo artigo sobre sistemas de gestão, quando, em mais uma pesquisa, encontrei este texto do Thomas Davenport

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Eu tinha acabado de terminar um rascunho do que seria meu próximo artigo sobre sistemas de gestão, quando, em mais uma pesquisa, encontrei este texto do Thomas Davenport.

Então aprendi e decidi adotar este texto, o qual reflete minhas opiniões, e achei interessante compartilhá-lo.

Sumário Executivo

  • Os sistemas de gestão empresarial são os sistemas-base para as transações de negócio e perpassam toda a estrutura da organização.
  • Esses sistemas apóiam amplos processos de negócio e atravessam estrutura organizacionais, como funções e unidades de negócio.
  • Ampliar a implementação bem-sucedida e o uso desses sistemas é a chave para a produtividade organizacional, para o relacionamento com clientes e fornecedores, para a execução da estratégia competitiva com sucesso e, certamente, para o comércio eletrônico.

Introdução
Os sistemas de informação se tornaram essenciais à maneira como as empresas trabalham e competem. Hoje eles suportam todo objetivo e processo de negócio. Esses sistemas, que apóiam as atividades de negócio essenciais para toda a organização, são conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (no Brasil, são conhecidos pela sigla em inglês ERP – Enterprise Resource Planning).  Sem eles, nenhuma empresa pode facilmente receber pedidos de clientes, comprar itens de fornecedores, assegurar que há estoque suficiente ou acompanhar a remuneração ou o saldo de férias dos empregados. Os sistemas de gestão empresarial consistem em alguns dos seguintes tipos de sistemas, muitos dos quais ligados à atual arquitetura de tecnologia da organização:

  • Contábil-Financeiro
  • Gestão de Recursos Humanos
  • Produção
  • Gestão de Estoque
  • Gestão de Relacionamento com Clientes

Os sistemas de gestão empresarial não incluem aqueles sistemas que atendem apenas uma pequena parte da organização, como um sistema isolado para gestão do departamento jurídico. Também, em geral, não incluem aplicações para análise de dados ou suporte à decisão ou, ainda, para compartilhamento de conhecimento dentro da organização. Os sistemas de gestão empresarial são focados, primeiramente, nas transações de negócios essenciais. Devido à sua importância e complexidade, esses sistemas se tornaram a fórmula para a mudança da mentalidade empresarial. Anteriormente, as empresas decidiam o que queriam ser e, então, construíam os sistemas para alcançar seu objetivo. Agora, elas precisam pensar antes o que podem atingir com sistemas e, então proceder às suas ações. Naturalmente, isso levanta questões relevantes de como as empresas realizam sua gestão e competem.

Adotando-os e obtendo valor

Quase todas as organizações que implementam sistemas de gestão o fazem ao adquirir e implantar um pacote. Empresas como a SAP e a Oracle fornecem pacotes de aplicação que são um conjunto integrado de módulos – um para contabilidade, um para recursos humanos e assim por diante. As organizações configuram esses pacotes para se adequar às suas situações organizacionais. Devido à complexidade dos pacotes, em geral não é recomendável modificá-los além dos limites da configuração de processos – daí as restrições que esses sistemas impõem na flexibilidade organizacional. Algumas empresas, entretanto, desenvolvem seus módulos proprietários e os interligam com seus pacotes, embora isso possa ser também uma empreitada difícil.

A configuração de processos tem, historicamente, sido desafiadora, já que tanto os pacotes quanto as organizações que atendem são complexos. Fornecedores normalmente oferecem um conjunto de opções pré-configuradas que uma empresa específica pode selecionar – por exemplo, que moeda usar ou se a receita será alocada por unidades geográficas ou grupos de produtos. As escolhas são complexas, e decidir quais opções uma empresa em particular necessita para ajustar sua organização e a maneira de fazer negócio requer tanto decisões técnicas como empresariais e uma intensa comunicação entre os gerentes técnicos e funcionais. Muitos executivos de negócio não entendem esses sistemas ou a importância de não modificá-los susbtancialmente. A idéia de que eles devem modificar sua maneira de fazer negócio para atender às limitações de um sistema de informações é, em geral, difícil de entender. Mas o não-envolvimento do pessoal funcional, desde a configuração de processos, praticamente assegura que o sistema não atenderá aos objetivos de negócio.
Um dos desafios-chave desses sistemas é atingir um real valor de negócio no processo de implementação. Esses sistemas são capazes de prover benefícios, como processos de negócio radicalmente melhorados, reduções de estoque, aumento de vendas (por meio de simplificação de pedidos e prevenção de falta de estoque) e melhor gestão de ativos físicos e financeiros. Muitas organizações, entretanto não conseguem chegar a esses benefícios – em parte porque simplesmente instalar o sistema se torna o principal objetivo. Isso é particularmente verdadeiro no caso das organizações que instalaram sistemas de gestão para resolver seus problemas relacionados à questões extra-negócio (por exemplo, bug do milênio, benchmark incompleto, etc.).

Além do mais, esses sistemas são caros – normalmente custam dezenas ou centenas de milhões de dólares para serem implementados em uma grande organização – e os gerentes desses projetos não podem perder de vista os benefícios potenciais. A chave para se atingir um objetivo é enxergar o projeto não como uma iniciativa técnica, mas como um projeto de mudança de negócio, como objetivos e indicadores claros.

Mudando tudo de uma vez

O segredo tanto para a oportunidade quanto para a dificuldade dos sistemas de gestão empresarial é sua forte integração com o negócio a que dão suporte. Sistemas de gestão, para serem eficazes, precisam estar firmemente alinhados com os processos de negócio, informação, estrutura organizacional e estratégia da empresa. Ao mesmo tempo em que essa integração é positiva, no sentido de que os negócios podem obter informações com mais qualidade do que antes, é também desafiadora de lidar, tanto durante a implementação quanto depois.

Durante a implementação, a natureza integrada desses sistemas significa que as empresas devem “mudar tudo de uma vez”, isto é devem assegurar que todos os aspectos da organização a serem afetados pelo sistema estão consistentes com os objetivos para eles e que o sistema atende a cada aspecto. Por exemplo, muitas empresas terão objetivos para melhoria de processos e para maior consistência de processos-chave por meio da organização. Em muitos casos, alguma mudança é desejada em relação ao estado atual. Uma organização pode desejar ou necessitar, durante o curso de seu projeto de sistema de gestão, desenvolver maior consistência na definição das informações-chave ao longo das diferentes unidades de negócio, por exemplo. Ao mesmo tempo, pode querer que unidades diferentes compartilhem processos para registro de aspectos financeiros. Identificar e trazer essas mudanças para o negócio pode ser muito mais difícil do que simplesmente configurar e instalar um novo sistema, mas são o projeto do sistema e seus gerentes  que recebem a responsabilidade de fazer as mudanças acontecerem.

Em função de o projeto envolver tanto mudança de negócio quanto um novo sistema, muitas organizações colocam um executivo de negócio sênior no comando do projeto, como um COO (Chief Operating Officer) ou CFO (Chief Financial Officer). Se as mudanças desejadas envolvem apenas uma área funcional, faz sentido colocar o executivo da área à frente, como, por exemplo, o diretor de logística ou de produção. Colocar o executivo de TI como responsável pelo projeto é uma boa maneira de garantir que pouca mudança de negócio será implementada, apesar de sistema ser instalado.

As implicações para vantagem competitiva

Estima-se que um pacote de sistema de gestão pode suportar até 70% das necessidades de informação de uma empresa. Como esses sistemas vêm em pacotes e são similares de uma empresa para outra – mesmo após o processo de configuração -, surge a questão de como as empresas podem conseguir vantagem competitiva de seus sistemas e dos processos que suportam, se eles são essencialmente semelhantes. A resposta é que a vantagem competitiva pode ainda ser atingida, mas é difícil.

Algumas empresas adaptam seus sistemas de gestão para se adequarem a seus processos e confiam no fato de serem as primeiras em seu segmento a instalar esses sistemas. A Reebok, por exemplo, acrescentou informações de tamanho e cor ao sistema básico da SAP e foi a primeira empresa no segmento de artigos esportivos a implementar um pacote com essas funcionalidades. Sua concorrente Nike também instalou o SAP, mas completou a implementação vários anos depois.

Outra opção é implementar sistemas de gestão somente nas funções de negócio “commodity”, que não estão associados a vantagem competitiva. A Intel, por exemplo, acredita que sua principal vantagem competitiva sobre os concorrentes vem de seus processos de design de produto e produção. Quando implementou um pacote de gestão, não usou nenhuma funcionalidade do sistema nessas funções de negócio e, em vez disso, desenvolveu seus sistemas internamente.

Qual é o futuro dos sistemas de gestão?

Sistemas de gestão têm, até aqui, sido implementados principalmente para apoio a operações internas. No futuro, é provável que sejam integrados entre organizações. Se os sistemas dos fornecedores puderem se conectar a sistemas dos clientes sem intervenção humana dos fornecedores puderem se coordenar melhor seus processos de logística e produção, e a trabalhar nessa integração, seja em um relacionamento de um, seja com múltiplas outras organizações, através de um intermediário.

Dadas as semelhanças dos negócios nas áreas  suportadas por sistemas de gestão, é provável que passemos a ver vários acordos de negócio em que empresas colaboram em transações de negócio comuns e em sistemas de gestão. Por exemplo, seis empresas de exploração de petróleo no Mar do Norte, incluindo a BP e a Conosco, combinaram seus processos contábil-financeiros e sistemas de gestão empresarial em um esforço conjunto para compartilhar serviços. Elas terceirizaram a operação desses serviços com uma empresa externa.

A outra direção-chave para os sistemas de gestão são fornecedores e empresas de implementações ampliarem as funcionalidades em seus sistemas. Hoje, por exemplo, muitas empresas trabalham na inclusão de funcionalidades de gestão de relacionamento com clientes (CRM) e gestão da cadeia de suprimento (SCM) em seus sistemas de gestão. Elas integraram os sistemas com internet, de forma que empregados no comércio eletrônico; também estão tornando os sistemas de gestão empresarial mais facilmente disponíveis através de portais de data warehouses, e é provável também que muitas empresas incluirão gestão de ciclo de vida do produto em seus sistemas básicos. A forte conexão dos pacotes de gestão aos sistemas de informação de negócio só tende a crescer.

Conclusão

Para uma organização que ainda irá implementar um sistema, os passos a seguir ajudarão a prosseguir de forma eficaz:

  • Crie o projeto como uma iniciativa de mudança de negócio, não um projeto de sistemas – e comece identificando os objetos de negócio que o novo sistema possibilitará.
  • Selecione um pacote de um fornecedor reconhecido, que possua toda a funcionalidade que sua organização precisa, e restrinja as alterações às opções de configuração oferecidas.
  • Não postergue as mudanças nos processos de negócio e na estrutura organizacional até a instalação do sistema.
  • Associe bônus para a equipe do projeto, os executivos patrocinadores e consultores, envolvidos na consecução dos objetivos de negócio.

Para muitas empresas que já instalaram sistemas de gestão, mas que não conseguiram suficiente valor, não é tarde demais para organizar um projeto para otimizar o sistema e produzir mais benefícios. Os passos para esse tipo de projeto incluem:

  • Identificar  as áreas do negócio em que o valor do sistema deveria ter sido atingido, mas não foi.
  • Criar uma iniciativa de melhoria de processo ou de reorganização para trazer as mudanças de negócios desejadas.
  • Refazer a configuração do sistema para se ajustar ao novo processo ou organização.

Fontes

– Livro Missão Crítica – Obtendo Vantagem Competitiva com os Sistemas de Gestão Empresarial, Thomas Davenport, Bookman, 2002
– Livro Tecnologia e Gestão da Informação, Daniel Goleman, Campus, 2009

Abraços e até a próxima!

Anírio Neto é gerente de TI da Braspress.
neto@transportabrasil.com.br

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